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镍元素对不锈钢的影响(A)


更新时间:2019-10-08  浏览刺次数:


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  展开全部1937年,狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉,深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分,但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

  1955年,克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解,那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板,所以他创建了一套极其严格的经营制度。他曾经如此描绘这段往事:“我当时已52岁,有糖尿病、早期关节炎,在早年的推销生涯里摘除了胆囊和大部分的甲状腺,但我始终相信,生命中最好的时光,还在前面。”

  劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality汉堡包质优味美、营养全面)、服务(Service服务快速敏捷、热情周到)、清洁(Cleanliness店堂清洁卫生、环境宜人)和价值(Value价格合理、优质方便),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

  麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。

  麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。

  其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。

  麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。

  ● 1992年4月,北京王府井麦当劳餐厅开张,成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

  他不怀疑别人,但在商场上屡屡受骗,多次面临危机。尽管如此,他还是相信未来,相信梦想,奋勇前进。

  脱着疼痛的双腿,巡视全美的店铺,决不妥协店铺经营的每一个详细环节。他相信先播种后收获。他使别人先于自己称为百万富翁。因他信奉 重要的并不是获得百万资产,而是把麦当劳经营成最好的,为更多的客户所接受,所喜爱的公司。晚年的他不得不座轮椅,但还每天在公司中露面。他的一生是不断奋斗的光辉的一生。‘我敢于公开与竞争对手竞争。想知道竞争对手的情报,不需要派侦探。调查垃圾箱,就可以知道对方的所有信息。我不是一次,两次的深夜两点弄到竞争对手的垃圾箱,调查前天卖了几箱肉,卖了几个面包。美国最好之处在于竞争。我阻止不了竞争对手模仿我的样式,偷取我的计划,但他们不能偷盗我的大脑。所以他们总会落后我一步。我要锻炼自己更强大。即倾力于QSCV. 他的下属的评价是:克罗克是能最大限度的发挥我们的才能的最好的头儿。

  他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机,他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎,随即参加培训。但他从未离开那里去战场,因为之后不久,一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯,晚上为电台弹钢琴。 克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了,他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。 接下来的17年,他穿越美国全境,不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉,他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁,并由此营建了世界上最庞大的快餐王国:麦当劳。

  1937年,麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅,并很快取得成功。但效仿者很多,致使生意萧条。1938年,兄弟俩关闭了汽车餐厅,转营快餐,很快生机勃勃。1953年,一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权,接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序,所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年,克罗克作为麦当劳特许经营的代理商,替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元,很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司,因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里,由于克罗克经营有方,麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟(经营)制度,被世界公认为名牌快餐店之一。

  麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇,在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团,开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今,它在全世界已拥有28,000多家餐厅,遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔,最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上,每隔15小时,就有一家麦当劳餐馆开业。在中国,麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心,成为人们最熟知的世界品牌之一。

  二、克罗克的麦当劳神线年,狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉,深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分,但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多,经营也越来越乱。针对这种情况,麦当劳兄弟大胆进行特许经营,开始出售麦当劳的特许经营权。1953年,第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权,在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明,其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上,加盟店都完全依靠自己,当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式,造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种,严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时,一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

  当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商,但是对于麦当劳的巨大的发展潜力,他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍,家人一起出门的次数增多,生活节奏越来越快。克罗克知道,像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆,一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少,麦当劳正好可以填补这个空间。另外,开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系,实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权,他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

  克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈,结果得到了他们的支持,成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

  1955年,克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解,那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板,所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时,克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到; Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人; Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致,甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准。制作工艺也完全一样,例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间,并且拒绝使用添加剂;另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的,并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量,炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

  克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况,他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了,整个特许经营系统才能变得更强大。那么,如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持,对受许人进行培训,使他们掌握经营秘诀,克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元,其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的,所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关,总部与加盟店的经济利益是一致的。

  克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单,那就是,要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此,他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人,因而也就必须放弃一些短期的利益。

  克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人,深怕他们有一天超过总部,难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权,那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织,你便失去了控制权。”

  就这样,通过是否给予特许权,克罗克控制了加盟者,促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

  除了出色的管理才能外,克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先,他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查,把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐,克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

  克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针,即“QSGV”,以此作为全体员工的工作准则,保证麦当劳的服务质量。另外,克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化,他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小,而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统,遵守统一的规范,这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士,引进人才,并定期对员工进行培训,提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法,为牛奶介绍新的工作方法,改进养牛方法和肉品制作方法,发明高温效率烹饪器材,提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久,就耗时十年,耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大,令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难,但克罗克的坚强信念没有动摇,仍然勇往直前。

  1968年麦当劳有1000家店铺,1978年就达5000家。经过40余年的发展,目前麦当劳已有28000余家店铺,遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日,麦当劳公司股票上市时,每股为22.5元,不到一个月就涨了一倍。20年后,股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营,麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹,而克罗克正是奇迹的创造者。

  自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来,麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张,在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作,主要是因为法律和市场条件的限制。

  1998年 惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

  麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定,理由是这些店的利润下降,甚至出现亏损,但同时宣布从现在到2003年,每年要确保在中国新开100家店。

  MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广,麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

  麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如迪士尼电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。

  由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响,例如:高热量导致肥胖,以及缺乏足够均衡的营养,很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳,把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

  以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

  麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。

  大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐。)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。

  得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。

  (有消息称,由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州,麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心,用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单,以缓解那种现象。)

  在有些地区,公路干道两旁会设有麦大道(McDrive)是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道,这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

  一些专门的主题餐厅仍然保留着,比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅,还有一些经过精心挑选,坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园(McDonalds PlayPlace,旧称PlayLand)这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现,而在国际上的现身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

  麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

  因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料,麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

  派(苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派)

  麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。 严格的检查监督制度

  为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

  麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程(BOC),目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、百家博心水论坛德州平原董路口小学成绩16年的,营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC),主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

  设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店,其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外,在美国各地还有若干个广告基金。这样,品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项,可以做强势广告宣传。

  在宣传“麦当劳”品牌的过程中,坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金,在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说,各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

  麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产,然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略,实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司,以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的收入,同时,通过控制房地产,更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。

  其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。

  麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚,麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如,风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的,“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。另外,加盟者对总公司的合理建议,也形成了动力,促进了麦当劳公司的改革,从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力,麦当劳公司也获得更大的发展。

  随着中国经济的发展,麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在, 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场,并会在投资回报最大的基础之上,继续扩展我们的连锁餐厅。目前,我们的员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工,总投资达5亿美元。

  ● 1992年4月,北京王府井麦当劳餐厅开张,成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

  回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括:

  ● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构,来支持贫困儿童的教育;麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

  ● 体育运动 — 倡导积极的生活方式,鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑,奥林匹克日长跑活动,校运会捐赠,以及麦当劳叔叔校外活动等等。

  麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上,中国的5万名员工中,有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士,帮助他们重投社会的怀抱,为社会出一份力。

  除了给予员工合理公平的报酬之外,麦当劳也会提供全面的培训,使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ,那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

  该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

  1981年,当麦当劳连锁店在马尼拉开张时,几乎所有人都相信,这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷,和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了,快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家,员工有4万多人,在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍,提供适合菲律宾人口味的食品,是成功的原因之一。

  一个人口不到一亿,诞生过世界上最好的“菲佣”的国家,成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后,而且在法国,三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍,那我们中国,应该依靠什么来打败麦当劳呢?市场机会在哪里呢?

  麦当劳的核心产品是什么?汉堡可乐薯条而已,顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案,有90%表示喜欢,但是针对16岁以上人群,其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等,去麦当劳不是因为喜欢,而是感觉到“卫生和方便”。

  “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客,“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜,麦当劳其实不是买产品,而是卖环境和体验,从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”,包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”,中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩?

  首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业,但是为了研究方便,我们把他们称之为永和模式),主要销售油条、豆浆和包子等产品,首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土,炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品,没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜,以及远远高于大饼油条的价格,在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中,很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话,但是在当时,在没有网络互动的时代,消费基本都是受广告和环境影响,麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

  而永和模式也已经取得了一定的成功,但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择,这些产品面临着巨大的竞争,街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了:一个产品“跳不出碗带不出店”,而且一次消费时间又相对漫长,巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负,以及缺乏规范化管理,很难在激烈竞争中取得优势。

  位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅,是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

  MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广,麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

  麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如迪士尼电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。

  由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响,例如:高热量导致肥胖,以及缺乏足够均衡的营养,很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳,把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

  以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

  麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。

  大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐。)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。

  得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。

  (有消息称,由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州,麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心,用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单,以缓解那种现象。)

  在有些地区,公路干道两旁会设有麦大道(McDrive)是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道,这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

  一些专门的主题餐厅仍然保留着,比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅,还有一些经过精心挑选,坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园(McDonalds PlayPlace,旧称PlayLand)这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现,而在国际上的现身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

  麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

  因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料,麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

  派(苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派)

  麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说,QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

  为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

  麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程(BOC),目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC),主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

  设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店,其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外,在美国各地还有若干个广告基金。这样,品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项,可以做强势广告宣传。

  在宣传“麦当劳”品牌的过程中,坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金,在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说,各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

  麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产,然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略,实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司,以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的收入,同时,通过控制房地产,更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。

  其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。

  麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚,麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如,风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的,“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。另外,加盟者对总公司的合理建议,也形成了动力,促进了麦当劳公司的改革,从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力,麦当劳公司也获得更大的发展。

  随着中国经济的发展,麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在, 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场,并会在投资回报最大的基础之上,继续扩展我们的连锁餐厅。目前,我们的员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工,总投资达5亿美元。

  ● 1992年4月,北京王府井麦当劳餐厅开张,成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

  回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括:

  ● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构,来支持贫困儿童的教育;麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

  ● 体育运动 — 倡导积极的生活方式,鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑,奥林匹克日长跑活动,校运会捐赠,以及麦当劳叔叔校外活动等等。

  麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上,中国的5万名员工中,有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士,帮助他们重投社会的怀抱,为社会出一份力。

  除了给予员工合理公平的报酬之外,麦当劳也会提供全面的培训,使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ,那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

  麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店,亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控,包括有:以低廉工资压榨劳工:在香港,立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威,指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9,部分分店时薪更低至港币9元),并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤,应该改名为“麦当奴。在台湾,也曾被劳工运动团体批评剥削工读生(时薪不到新台币70元,约合2美元),在中国大陆,更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!

  出售不健康食品:麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量,亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外,肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。

  制造包装废料:虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装,以及采用较薄的包装材料,但在世界其他地区,这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。

  针对儿童的广告及宣传,在英国,Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评,结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师,官司进行了两年半,最后虽然麦当劳获得胜诉,但官司亦损害了麦当劳的形象,而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中,部份内容是真实的。

  亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰,一间由家族经营过一百年的小餐厅,被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下,麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。

  又有一起案件,麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”(McChina)的中国餐馆,是侵犯他们的商标,这宗案件最后判麦当劳败诉,法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。

  2003年,摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”(直译:给我最大号;台湾译为“麦胖报告”,香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。

  麦当劳后来更改餐单,取消特大号食品,以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后,在戏院正式上映之前。

  该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

  1981年,当麦当劳连锁店在马尼拉开张时,几乎所有人都相信,这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷,和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了,快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家,员工有4万多人,在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍,提供适合菲律宾人口味的食品,是成功的原因之一。

  一个人口不到一亿,诞生过世界上最好的“菲佣”的国家,成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后,而且在法国,三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍,那我们中国,应该依靠什么来打败麦当劳呢?市场机会在哪里呢?

  麦当劳的核心产品是什么?汉堡可乐薯条而已,顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案,有90%表示喜欢,但是针对16岁以上人群,其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等,去麦当劳不是因为喜欢,而是感觉到“卫生和方便”。

  “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客,“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜,麦当劳其实不是买产品,而是卖环境和体验,从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”,包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”,中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩?

  首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业,但是为了研究方便,我们把他们称之为永和模式),主要销售油条、豆浆和包子等产品,首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土,炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品,没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜,以及远远高于大饼油条的价格,在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中,很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话,但是在当时,在没有网络互动的时代,消费基本都是受广告和环境影响,麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

  而永和模式也已经取得了一定的成功,但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择,这些产品面临着巨大的竞争,街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了:一个产品“跳不出碗带不出店”,而且一次消费时间又相对漫长,巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负,以及缺乏规范化管理,很难在激烈竞争中取得优势。

  2000年前后,因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会,中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等,但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外,甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”,悲哀之于我们不得不承认:麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。

  首先就是产品必须符合大众的消费习惯,而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构,都具备了向麦当劳挑战的基础。

  可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势,而且由于自助式餐饮模式,每天每平米的成本相对较高,容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位,占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等),造成一定的成本浪费,很难进行强势拓展。而且产品的花样众多,利润率低等原因,产品价格往往受原料影响,给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别,你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券,就知道他们是如何在意那几块钱,不是TA们没有钱,买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百,但是只要有办法能省几块钱,他们总是会去省。企业记得:有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉,所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解,好伦哥的价格如果能降到30元以下,而且每桌就餐时间平均在60分钟,好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。

  位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅,是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

  MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广,麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

  麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具,如迪士尼电影的人物公仔,对未成年人颇有吸引力。

  由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响,例如:高热量导致肥胖,以及缺乏足够均衡的营养,很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳,把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

  以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

  麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。

  大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐。)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。

  得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。

  (有消息称,由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州,麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心,用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单,以缓解那种现象。)

  在有些地区,公路干道两旁会设有麦大道(McDrive)是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道,这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

  一些专门的主题餐厅仍然保留着,比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅,还有一些经过精心挑选,坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园(McDonalds PlayPlace,旧称PlayLand)这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现,而在国际上的现身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

  麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

  因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料,麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

  派(苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派)

  麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、求无敌流小说要一开始就!服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说,QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

  为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等,详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持,主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

  麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程(BOC),目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC),主要用于培训高层管理人员培训上,其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

  设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店,不可能负担大部分广告费用,而大家联合起来,就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告,1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度,并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会,基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店,其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外,在美国各地还有若干个广告基金。这样,品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项,可以做强势广告宣传。

  在宣传“麦当劳”品牌的过程中,坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金,在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说,各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

  麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房屋,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产,然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略,实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司,以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的收入,同时,通过控制房地产,更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。

  其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润,这就容易使总部与分店发生冲突)。

  麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚,麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如,风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的,“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。另外,加盟者对总公司的合理建议,也形成了动力,促进了麦当劳公司的改革,从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力,麦当劳公司也获得更大的发展。

  随着中国经济的发展,麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在, 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场,并会在投资回报最大的基础之上,继续扩展我们的连锁餐厅。目前,我们的员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工,总投资达5亿美元。

  ● 1992年4月,北京王府井麦当劳餐厅开张,成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

  回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括:

  ● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构,来支持贫困儿童的教育;麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

  ● 体育运动 — 倡导积极的生活方式,鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑,奥林匹克日长跑活动,校运会捐赠,以及麦当劳叔叔校外活动等等。

  麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上,中国的5万名员工中,有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士,帮助他们重投社会的怀抱,为社会出一份力。

  除了给予员工合理公平的报酬之外,麦当劳也会提供全面的培训,使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ,那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

  麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店,亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控,包括有:以低廉工资压榨劳工:在香港,立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威,指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9,部分分店时薪更低至港币9元),并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤,应该改名为“麦当奴。在台湾,也曾被劳工运动团体批评剥削工读生(时薪不到新台币70元,约合2美元),在中国大陆,更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!

  出售不健康食品:麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量,亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外,肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。

  制造包装废料:虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装,以及采用较薄的包装材料,但在世界其他地区,这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。

  针对儿童的广告及宣传,在英国,Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评,结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师,官司进行了两年半,最后虽然麦当劳获得胜诉,但官司亦损害了麦当劳的形象,而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中,部份内容是真实的。

  亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰,一间由家族经营过一百年的小餐厅,被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下,麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。

  又有一起案件,麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”(McChina)的中国餐馆,是侵犯他们的商标,这宗案件最后判麦当劳败诉,法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。

  2003年,摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”(直译:给我最大号;台湾译为“麦胖报告”,香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。

  麦当劳后来更改餐单,取消特大号食品,以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后,在戏院正式上映之前。

  该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

  1981年,当麦当劳连锁店在马尼拉开张时,几乎所有人都相信,这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷,和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了,快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家,员工有4万多人,在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍,提供适合菲律宾人口味的食品,是成功的原因之一。

  一个人口不到一亿,诞生过世界上最好的“菲佣”的国家,成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后,而且在法国,三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍,那我们中国,应该依靠什么来打败麦当劳呢?市场机会在哪里呢?

  麦当劳的核心产品是什么?汉堡可乐薯条而已,顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案,有90%表示喜欢,但是针对16岁以上人群,其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等,去麦当劳不是因为喜欢,而是感觉到“卫生和方便”。

  “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客,“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜,麦当劳其实不是买产品,而是卖环境和体验,从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”,包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”,中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩?

  首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业,但是为了研究方便,我们把他们称之为永和模式),主要销售油条、豆浆和包子等产品,首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土,炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品,没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜,以及远远高于大饼油条的价格,在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中,很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话,但是在当时,在没有网络互动的时代,消费基本都是受广告和环境影响,麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

  而永和模式也已经取得了一定的成功,但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择,这些产品面临着巨大的竞争,街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了:一个产品“跳不出碗带不出店”,而且一次消费时间又相对漫长,巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负,黄大仙开奖现场,以及缺乏规范化管理,很难在激烈竞争中取得优势。

  2000年前后,因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会,中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等,但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外,甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”,悲哀之于我们不得不承认:麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。

  首先就是产品必须符合大众的消费习惯,而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构,都具备了向麦当劳挑战的基础。

  可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势,而且由于自助式餐饮模式,每天每平米的成本相对较高,容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位,占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等),造成一定的成本浪费,很难进行强势拓展。而且产品的花样众多,利润率低等原因,产品价格往往受原料影响,给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别,你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券,就知道他们是如何在意那几块钱,不是TA们没有钱,买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百,但是只要有办法能省几块钱,他们总是会去省。企业记得:有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉,所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解,好伦哥的价格如果能降到30元以下,而且每桌就餐时间平均在60分钟,好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。

  展开全部一、麦当劳简介1937年,麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅,并很快取得成功。但效仿者很多,致使生意萧条。1938年,兄弟俩关闭了汽车餐厅,转营快餐,很快生机勃勃。1953年,一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权,接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序,所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年,克罗克作为麦当劳特许经营的代理商,替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元,很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司,因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里,由于克罗克经营有方,麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟(经营)制度,被世界公认为名牌快餐店之一。

  麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇,在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团,开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今,它在全世界已拥有28,000多家餐厅,遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔,最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上,每隔15小时,就有一家麦当劳餐馆开业。在中国,麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心,成为人们最熟知的世界品牌之一。

  二、克罗克的麦当劳神线年,狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉,深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分,但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多,经营也越来越乱。针对这种情况,麦当劳兄弟大胆进行特许经营,开始出售麦当劳的特许经营权。1953年,第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权,在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明,其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上,加盟店都完全依靠自己,当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式,造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种,严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时,一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

  当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商,但是对于麦当劳的巨大的发展潜力,他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍,家人一起出门的次数增多,生活节奏越来越快。克罗克知道,像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆,一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少,麦当劳正好可以填补这个空间。另外,开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系,实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权,他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

  克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈,结果得到了他们的支持,成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

  1955年,克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解,那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板,所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时,克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到; Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人; Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致,甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准。制作工艺也完全一样,例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间,并且拒绝使用添加剂;另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的,并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量,炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

  1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克,从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

  克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况,他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了,整个特许经营系统才能变得更强大。那么,如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持,对受许人进行培训,使他们掌握经营秘诀,克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元,其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的,所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关,总部与加盟店的经济利益是一致的。

  一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店,如收取很高的特许费,贩卖原材料、器材和成品给加盟店等,从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中,总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金,以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品,但坚持不牟取暴利。在采购方面,克罗克坚持不收回扣的原则,让各加盟店享受集体采购的优惠。

  克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单,那就是,要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此,他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人,因而也就必须放弃一些短期的利益。

  其一,也是最重要的一点,就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱,但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功,麻烦还不算大;但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权,那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时,克罗克多以大都市为授权经营区域,但他很快就缩小了授权区域。1969年以后,其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店,原加盟店有权优先购买新店的特许经营权,但无权自行设店。(加盟商的规模)

  其二,规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店,而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

  克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人,深怕他们有一天超过总部,难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权,那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织,你便失去了控制权。”

  就这样,通过是否给予特许权,克罗克控制了加盟者,促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

  除了出色的管理才能外,克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先,他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查,把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐,克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

  克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针,即“QSGV”,以此作为全体员工的工作准则,保证麦当劳的服务质量。另外,克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化,他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小,而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统,遵守统一的规范,这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士,引进人才,并定期对员工进行培训,提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法,为牛奶介绍新的工作方法,改进养牛方法和肉品制作方法,发明高温效率烹饪器材,提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久,就耗时十年,耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大,令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难,但克罗克的坚强信念没有动摇,仍然勇往直前。

  1968年麦当劳有1000家店铺,1978年就达5000家。经过40余年的发展,目前麦当劳已有28000余家店铺,遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日,麦当劳公司股票上市时,每股为22.5元,不到一个月就涨了一倍。20年后,股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营,麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹,而克罗克正是奇迹的创造者。

  自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来,麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张,在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作,主要是因为法律和市场条件的限制。

  1998年 惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

  麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定,理由是这些店的利润下降,甚至出现亏损,但同时宣布从现在到2003年,每年要确保在中国新开100家店。

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